"Agile Readiness" Assessment Checklist
A. Waarom Agile-gereedheid?
Zakelijke wendbaarheid gaat veel verder dan enkel een agile platform, een vaardig team en enthousiaste medewerkers:
Deze Agile-gereedheidsbeoordeling biedt een snelle manier om:
Acht gerelateerde factoren kunnen worden geïdentificeerd die duiden op gereedheid voor wendbaarheid en de focusgebieden van het change management.
D. Agility Readiness Factoren
F. The assessment tool
De beoordeling gebruikt kwalitatieve vragen om een kwantitatieve score te bepalen voor elke subfactor van wendbaarheidsgereedheid.
Factor x Maturiteit
H. Voorbeelden van Agility Readiness profielen
I. Stappen in de Agile-gereedheidsbeoordeling
De beoordeling bestaat uit verschillende stappen die elke organisatie helpen om Agile-gereedheid te meten en te verbeteren.
J. Wat volgt na de beoordeling?
Na de beoordeling kunnen de resultaten worden gebruikt om een Agile-strategie op maat te ontwikkelen. De volgende stappen zijn:
K. Succesfactoren voor een geslaagde Agile-transformatie
Om succesvol over te stappen naar Agile, moet de organisatie niet alleen de juiste praktijken en processen omarmen, maar ook een cultuur van samenwerking en aanpassingsvermogen ontwikkelen. Belangrijke succesfactoren zijn onder andere:
Zakelijke wendbaarheid gaat veel verder dan enkel een agile platform, een vaardig team en enthousiaste medewerkers:
- De impact van agile frameworks en resultaten wordt gevoeld in de gehele organisatie en vereist altijd een verandering in hoe de organisatie verandering ziet, eraan deelneemt en erop reageert (vooral snelle veranderingen).
- Hoewel leidinggevenden de noodzaak voor wendbaarheid inzien, is er vaak beperkte toewijding aan de benodigde middelen, aangepaste mandaten, omgevings- en gedragsveranderingen. Vaak heeft de organisatie zelfs geen duidelijk begrip van de agile impact en de zakelijke factoren die wendbaarheid mogelijk maken.
- Wendbaarheid is niet op elk niveau of in elke afdeling van de organisatie noodzakelijk.
- Zelfs als de noodzaak en bereidheid er zijn, kan wendbaarheid enkel bereikt worden door de juiste toewijzing van middelen, training, management en een op agile afgestemde governance.
- Met een Agile-gereedheidsanalyse kan men beter begrijpen of de afdeling klaar is voor een Agile-transformatie en de belangrijkste verbeterpunten identificeren. Het aanpassen van de Agile-aanpak aan deze traditionele cultuur vereist mogelijk geleidelijke aanpassingen, maar met inzet en voorbereiding kan de reis zeer lonend zijn.
Deze Agile-gereedheidsbeoordeling biedt een snelle manier om:
- De gereedheid van de organisatie, een cluster, gebied, domein of afdeling te definiëren en, indien wendbaarheid gewenst is, verbeterpunten of zelfs de noodzaak voor nieuwe processen te identificeren.
- Enkel wanneer deze wendbaarheidsfactoren erkend zijn, dient het agile platform in productie te gaan.
Acht gerelateerde factoren kunnen worden geïdentificeerd die duiden op gereedheid voor wendbaarheid en de focusgebieden van het change management.
D. Agility Readiness Factoren
- Noodzaak: De behoefte van de organisatie aan wendbaarheid, gebaseerd op externe veranderingen - Hoe snel verandert de industrie, omgeving en klantenbestand, en hoe groot is de vraag naar verandering voor deze organisatie?
- BCD (Business Change Drivers): Wat drijft verandering op de volgende procesniveaus: Basale bedrijfsvoering (HR, Finance, Procurement, enz.), industrie (bijv. mijnbouw, reizen, telecommunicatie), klantkeuze (producten/diensten, interacties), Origineel (nieuwe producten, markten, kanalen).
- Schoon: Hoe "schoon" is de organisatie: mate van bureaucratie, eenvoud in bedrijfsvoering, duidelijk begrepen processen, activiteiten, omgeving, 80:20 mindset, legacy-traagheid.
- Vaardigheden: Beschikt de organisatie over vaardigheden die aansluiten bij het BCD-model? Wat zijn de competentieniveaus en capaciteiten? Vaardigheden gelden voor zowel de business als IT.
- Middelen: Hoeveel activiteit volgens het 3-rollenmodel? Financiële middelen volgens 3RM-benchmark? Worden voordelen gerealiseerd?
- Maatstaven: Wat zijn de succesmaatstaven van de organisatie? Sluiten deze maatstaven aan bij bedrijfsactiviteiten? Hoe worden voordelen gemeten?
- Aangeboren: Hoe aangeboren is verandering in de organisatie? Hoe verloopt of wordt verandering geblokkeerd? Hoe wordt vraag gemanaged? Hoe effectief werkt het SLI-proces?
- Veranderingsenergie: Hoe klaar is de organisatie voor verandering? (veranderingsenergie/-moeheid) Hoe succesvol waren eerdere veranderingen? Zijn er effectieve veranderaars/machtsbases?
F. The assessment tool
De beoordeling gebruikt kwalitatieve vragen om een kwantitatieve score te bepalen voor elke subfactor van wendbaarheidsgereedheid.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| NEED | How quickly does the environment in which your industry / sector operates change | Virtually no change. The industry changes within a static environment. No external pressures on the industry to change | Low level of operating environment change. Some legislation, or environmental change. | Medium level of environment change. Every year some change or legislation occurs that forces an industry response | High level of change in the environment. Fast changing, evolving legislation, or environment change forces many annual changes on the industry | Intense change. Often difficult to keep up with what is changing / has changed. Need constant industry response. Need constant environmental monitoring |
| How fast changing is your industry / sector | Virtually no change in this industry / sector. Things stay the same from year to year | Low level of change. Some changes occur annually, without much pressure to keep up. | Medium level of change. Some industry processes / methods / products change on an annual basis | High level of change. Most methods / products / processes have some form of change in a year | Intense change. Industry processes, products, methods constantly changing | |
| How often do your customers / suppliers change | Our customer / supplier base is a constant. Very little change demanded from them | Every now and then our customers or suppliers require us to change our products / services or channels | We need to make changes on an annual basis to accommodate customer / supplier change demand | Our customers or suppliers change regularly, requiring us to change as well | There is constant change in our customer / supplier base, requiring on-going change to our products / services / channels | |
| BUSINESS CHANGE DRIVERS | How often are basic business rules / processes / practices required to change | Almost never. We seldom change our basic business practices (HR, Finance, Admin, Procurement, Legal) | Low level of change. Occasionally we change basic business processes and rules. | We change our some of business rules / processes / methods every year | Our basic business rules / processes / methods change often. There may be a backlog | We are constantly changing our rules / processes / methods. There is pent-up demand to change the basics |
| How often do you need to change the industry practices / methods that you use | This is a very stable industry. We seldom change the way we conduct industry specific methods / practices (E.g. Mining, Healthcare | We make occasional changes to the way we work in our industry practices | Every year we change at least one major process / activity to keep up with industry trends | We change numerous industry practices / processes and methods to keep ahead of industry practices and standards | We constantly change our practices and processes. Our industry approach is in a state of flux. We see ourselves as ahead of the game. | |
Factor x Maturiteit
| Level | Description |
| 1 | Factor does not exist or is extremely immature. Very low scale. |
| 2 | Low maturity / low representation / low value. Factor tends to be accommodated on an ad hoc basis (Sometimes / some place). Some understanding of need. |
| 3 | Moderately mature. Factor may be patchily represented, or have incomplete implementation. However the intention is there and is proven. |
| 4 | Mostly mature, with some outliers. Usually documented / practiced. High scale. |
| 5 | Factor fully mature. Strategically integrated. Full governance. “The way we do things here” |
H. Voorbeelden van Agility Readiness profielen
I. Stappen in de Agile-gereedheidsbeoordeling
De beoordeling bestaat uit verschillende stappen die elke organisatie helpen om Agile-gereedheid te meten en te verbeteren.
- Identificatie van belanghebbenden
Start met het betrekken van belangrijke stakeholders, zoals leiders, projectmanagers en teamleiders, om hun inzicht en input over de transformatie te verkrijgen. - Evaluatie van de huidige omgeving
Analyseer de huidige bedrijfsprocessen, beslissingsstructuren en bedrijfscultuur. Dit helpt om te bepalen of de organisatie voldoende flexibel is en of er obstakels zijn die de overstap naar Agile bemoeilijken. - Beoordeling van Agile-vaardigheden en kennis
Evalueer de huidige kennis en vaardigheden met betrekking tot Agile-methodologieën binnen de organisatie. Identificeer of er lacunes zijn die mogelijk met training moeten worden aangepakt. - Meten van veranderingsbereidheid
Onderzoek hoe voorbereid de organisatie is op verandering. Bekijk eerdere veranderingsprojecten en beoordeel de energie of weerstand binnen de teams en de algehele organisatie. - Score toewijzen en rapportage
Toekenning van scores aan elk van de Agile-gereedheidsfactoren helpt om een overzichtelijk beeld te krijgen van waar de organisatie staat en biedt een basis voor verbetering.
J. Wat volgt na de beoordeling?
Na de beoordeling kunnen de resultaten worden gebruikt om een Agile-strategie op maat te ontwikkelen. De volgende stappen zijn:
- Ontwikkelen van een stappenplan: Gebruik de beoordeling om een specifiek stappenplan voor de Agile-transformatie op te stellen, afgestemd op de behoeften en het volwassenheidsniveau van de organisatie.
- Training en ontwikkeling: Op basis van de identificatie van vaardigheidstekorten kunnen trainingsprogramma’s en workshops worden opgezet om het kennisniveau te verhogen.
- Implementatie van Agile-praktijken in fasen: Introduceer Agile-praktijken in een geleidelijk tempo, eventueel beginnend met een pilotteam, om de overgang soepeler te laten verlopen.
- Feedback verzamelen en aanpassen: Voer regelmatig evaluaties uit om te bepalen hoe goed de Agile-aanpak functioneert en pas de strategie aan op basis van feedback van teams en stakeholders.
K. Succesfactoren voor een geslaagde Agile-transformatie
Om succesvol over te stappen naar Agile, moet de organisatie niet alleen de juiste praktijken en processen omarmen, maar ook een cultuur van samenwerking en aanpassingsvermogen ontwikkelen. Belangrijke succesfactoren zijn onder andere:
- Betrokken leiderschap: Leiders moeten actief betrokken zijn en als rolmodel optreden om de cultuur van wendbaarheid en aanpassingsvermogen te bevorderen.
- Heldere communicatie: Duidelijke en continue communicatie over de voordelen, verwachtingen en voortgang van de transformatie.
- Focus op cultuurverandering: Agile vraagt vaak om een verandering in mentaliteit. Het is belangrijk dat teams zich comfortabel voelen met transparantie, samenwerking en het nemen van verantwoordelijkheid.
- Fasen en iteraties: Het aanpakken van de transformatie in fasen en het continu verbeteren van de aanpak op basis van feedback helpt om de overgang soepel te laten verlopen en maakt aanpassingen mogelijk.